Formation Gestion des conflits
Un conflit non traité ne disparaît pas : il se déplace, se somatise, et finit par coûter bien plus cher que la conversation qu'on a voulu éviter. Cette journée ne cherche pas à supprimer les conflits — un collectif sans désaccord est un collectif qui se tait — mais à les comprendre pour les traiter tant qu'ils sont encore des désaccords. Vous apprenez à reconnaître la nature d'un conflit, à repérer votre posture spontanée parmi les cinq du modèle Thomas-Kilmann, et à travailler ce qui l'alimente : la communication, l'ego, les émotions, l'empathie et les valeurs.
Objectifs pédagogiques
À l'issue de cette formation, vous serez capable de :
- Distinguer un conflit d'intérêt, de valeur, de relation ou de méthode — chacun se traite différemment
- Identifier votre posture spontanée face au conflit parmi les cinq du modèle Thomas-Kilmann
- Éviter les pièges de communication qui font monter la tension et pratiquer l'écoute active
- Prendre du recul sur la part d'ego et d'émotion dans un désaccord
- Repérer un conflit de valeurs et la dissonance cognitive qui l'accompagne
Programme détaillé
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Typologie des conflits
Conflit d'intérêt, de valeur, relationnel ou de méthode : pourquoi les classer avant d'agir.
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Les cinq postures face au conflit
Tortue, nounours, renard, requin, chouette : le modèle Thomas-Kilmann pour repérer votre réflexe et celui de l'autre.
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La communication
Le langage et ses pièges, l'écoute active, communiquer quand la tension est déjà là.
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L'ego
Comprendre l'ego, son rôle dans l'escalade, et prendre du recul sur le sien.
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Les émotions
Le rôle des émotions dans le conflit, et les premiers outils d'intelligence émotionnelle.
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L'empathie
Ses trois dimensions et leur usage en situation de conflit, avec un exercice pratique.
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Les valeurs
Ce qu'est une valeur, et comment la dissonance cognitive entretient un désaccord.
Informations pratiques
- Public visé
- Managers, responsables d'équipe, fonctions RH, représentants du personnel, chefs de projet.
- Prérequis
- Aucun. Il est recommandé d'arriver avec une situation conflictuelle réelle, même résolue.
- Modalités
- Présentiel, 1 jour (7 heures), groupe de 6 à 12 participants. Alternance d'apports, d'exercices en binôme et de mises en situation. Le thème existe aussi en format conférence.
- Évaluation et validation
- Mises en situation débriefées, quiz de fin de formation. Attestation de fin de formation.
- Accessibilité
- Nos formations sont accessibles aux personnes en situation de handicap. Contactez-nous en amont afin d'étudier les adaptations nécessaires.
Questions fréquentes
Faut-il toujours régler un conflit au travail ?
Non, et c'est l'une des erreurs les plus fréquentes des managers volontaires. Un désaccord de méthode entre deux experts peut rester ouvert sans nuire à la production, et l'intervention d'un tiers y ajoute souvent de la solennité là où il n'y avait qu'une divergence saine. Le critère de déclenchement n'est pas l'inconfort ressenti par le manager, mais l'existence d'un coût réel : dégradation de la qualité, contournement des circuits de décision, souffrance d'un tiers, ou contamination du reste de l'équipe. Tant qu'aucun de ces quatre signaux n'est présent, l'abstention est une option légitime. En revanche, dès qu'un conflit atteint le stade où les parties cherchent des alliés dans l'équipe, l'attente aggrave systématiquement la situation.
Comment gérer un conflit entre deux membres de mon équipe ?
La règle centrale est de ne jamais recevoir les deux parties séparément en premier, sauf risque de violence. Les entretiens séparés initiaux vous transforment en dépositaire de deux récits incompatibles et vous placent en position d'arbitre entre deux vérités, ce qui est intenable. La séquence qui fonctionne consiste à réunir les deux personnes d'emblée, à poser un cadre explicite — on parle des faits, pas des intentions — et à faire reformuler à chacun la position de l'autre avant toute défense de la sienne. Votre rôle n'est pas de désigner qui a raison, mais d'obtenir un accord sur des comportements observables et vérifiables à échéance datée. Ce que vous tranchez, ce sont les règles de travail ; ce que vous ne tranchez jamais, ce sont les personnalités.
Quelle différence entre un conflit et un simple désaccord ?
Un désaccord porte sur un objet — une méthode, un budget, une priorité — et laisse la relation intacte : les deux parties peuvent continuer à collaborer sans arrière-pensée. Un conflit apparaît au moment précis où l'objet cesse d'être le sujet, et où la relation elle-même devient l'enjeu. Le marqueur observable est simple : dans un désaccord, on cherche à convaincre ; dans un conflit, on cherche à avoir raison, ce qui n'est pas la même chose. Un second marqueur est l'apparition du procès d'intention, quand les arguments de l'autre ne sont plus évalués sur leur contenu mais réinterprétés à travers ses supposées motivations. Ce basculement est le seuil qui justifie une intervention, car il ne se résorbe presque jamais seul.