Formation Management de l'innovation
La plupart des entreprises n'ont pas un problème d'idées : elles ont un problème de méthode pour en faire de la valeur. Cette journée part d'une question simple — qu'est-ce que l'innovation ? —, la met à l'épreuve avec le Marshmallow Challenge, puis pose les huit principes du management de l'innovation : création de valeur, leadership, direction stratégique, culture, exploitation des connaissances, gestion du risque, adaptabilité, approche systémique. Elle se termine par deux exercices de création : les Mega Inventors et le design thinking.
Objectifs pédagogiques
À l'issue de cette formation, vous serez capable de :
- Définir l'innovation et la distinguer de la simple nouveauté
- Comprendre les huit principes du management de l'innovation
- Faire passer une idée par les étapes intention, ressources, idéation, validation, développement, déploiement
- Travailler en équipe sous contrainte de temps et de moyens
- Découvrir la démarche de design thinking centrée sur l'utilisateur
Programme détaillé
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Qu'est-ce que l'innovation ?
Synonymes, exemples dans le temps, et comment l'expliquer simplement.
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Le Marshmallow Challenge
Construire la plus haute structure possible en équipe, puis débriefer ce que l'exercice révèle de la collaboration.
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Les huit principes du management de l'innovation
Création de valeur, leaders tournés vers l'avenir, direction stratégique, culture, exploitation des connaissances, gestion des risques, adaptabilité, approche systémique.
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Les Mega Inventors
Par groupes de quatre, inventer pour une marque connue un objet qu'elle n'a jamais créé, puis le pitcher devant un jury.
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Le design thinking
Une méthode d'innovation centrée sur l'utilisateur : pourquoi, comment, et ce qu'elle apporte.
Informations pratiques
- Public visé
- Dirigeants, directeurs de l'innovation, responsables R&D, directeurs de business unit, responsables de la transformation. Niveau avancé.
- Prérequis
- Exercer une responsabilité sur des projets d'innovation ou de transformation. Expérience managériale significative requise.
- Modalités
- Présentiel, 1 jour (7 heures), groupe de 6 à 12 participants. Ateliers en équipe, pitchs devant un jury, débriefs collectifs.
- Évaluation et validation
- Pitch des Mega Inventors devant un jury, quiz de fin de formation. Attestation de fin de formation.
- Accessibilité
- Nos formations sont accessibles aux personnes en situation de handicap. Contactez-nous en amont afin d'étudier les adaptations nécessaires.
Questions fréquentes
Pourquoi les grandes entreprises échouent-elles à innover alors qu'elles en ont les moyens ?
Rarement par manque d'idées ou de ressources, presque toujours par excès de rationalité à court terme. Une organisation performante optimise ses processus pour son activité rentable : ses critères d'allocation budgétaire exigent un retour prévisible, ses systèmes d'évaluation récompensent l'atteinte d'objectifs, ses circuits de décision réclament des preuves de marché. Confrontée à une innovation de rupture — qui, par définition, s'adresse d'abord à un marché étroit, peu rentable et mal documenté —, cette machinerie produit une décision négative parfaitement justifiée à chaque étape. Le paradoxe est là : ce n'est pas la défaillance de l'organisation qui tue l'innovation, c'est son bon fonctionnement. Y remédier suppose de créer des circuits de financement et d'évaluation distincts, non d'exhorter les équipes à être plus créatives.
Comment savoir quand arrêter un projet d'innovation ?
En ayant décidé avant de commencer. La règle opérationnelle consiste à formuler, au lancement, l'hypothèse la plus fragile du projet, puis l'observation précise qui la réfuterait, puis l'échéance à laquelle cette observation sera examinée. Un projet s'arrête lorsque cette réfutation survient — non lorsque l'équipe se décourage, ni lorsqu'un arbitrage budgétaire l'emporte. Sans ce dispositif, deux dérives s'installent : les projets zombies, maintenus par un sponsor qui refuse d'admettre son erreur, et les arrêts arbitraires, qui détruisent la confiance et enseignent aux équipes qu'il vaut mieux surpromettre. L'obstacle réel n'est jamais méthodologique mais politique, car l'arrêt d'un projet est encore vécu, dans la plupart des organisations, comme un échec personnel plutôt que comme un apprentissage financé.
Faut-il isoler l'équipe innovation du reste de l'entreprise ?
L'isolement complet et l'intégration complète échouent tous deux, pour des raisons symétriques. Une équipe totalement séparée gagne en liberté ce qu'elle perd en accès : elle ignore les contraintes industrielles, ne mobilise pas les compétences internes, et produit des prototypes que l'organisation refusera d'industrialiser parce qu'elle ne s'y reconnaît pas. Une équipe pleinement intégrée est absorbée par l'urgence de l'exploitation : ses ressources sont ponctionnées au premier trimestre difficile. La configuration qui fonctionne le mieux dissocie deux dimensions : une autonomie forte sur les processus — budget, recrutement, critères d'évaluation, rythme — et une intégration forte sur les liens humains, par des sponsors opérationnels et des passerelles de carrière. C'est plus exigeant à tenir qu'un laboratoire à l'écart, et nettement plus efficace.
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